Los 5 retos del interim management en España

Por Emilio del Prado, socio director de EPUNTO Interim Management y delegado de AIME en Castilla y León.


Llevo el tiempo suficiente, pero no demasiado, dedicado al interim management.

Ser interim manager desde 2010 y dirigir una empresa proveedora de servicios (de interim management, se entiende) desde 2013 es tiempo suficiente para conocer en profundidad el mercado en España.

Antes de 2010, antes de la crisis, tanto los retos directivos como la mentalidad del empresario eran diferentes a la actualidad, y las recetas se han tenido que reformular. Estar dedicado al interim management antes de esa fecha supone tener unos hábitos e inercias que a veces ralentizan la reformulación – necesaria – del servicio.

Todo este tiempo, suficiente pero no demasiado, me ha permitido identificar los retos que debemos conocer, comprender y abordar (tanto los que nos dedicamos a esto, a nivel individual, empresarial o asociativo) para que despegue definitivamente una herramienta empresarial (el interim management, en todas sus modalidades y terminologías) que es acogida con entusiasmo por los empresarios que comienzan a conocerla.

Permitidme que enumere algunos de ellos, dejando abierto el debate, y dejando, de manera intencionada, la lista incompleta:

1. Esto no es Holanda ni UK.

En otros países (como puede ser Holanda y UK, pero hay más) el mercado del interim management está totalmente consolidado. Estamos en España, y los empresarios están aún comenzando a descubrir el servicio. Tanto la divulgación como la venta deben estar centradas en las soluciones y los resultados, y menos en los aspectos técnicos.

2. El trabajo “interim” es muy cualificado y debe ser retribuido adecuadamente.

Según la última encuesta de una de las asociaciones de interim management en UK, la tarifa media diaria de un interim manager en ese país es superior a las 600 libras. Y solo el 5% trabajan “a éxito”. Debemos comunicar entre todos el coste asociado al valor añadido del servicio, y explicar adecuadamente que la flexibilidad de un interim manager no incluye, como norma general, asumir el riesgo que le compete al empresario.

3. El interim management no despegará en España hasta que no esté implantado en Madrid, Barcelona, Valencia y Sevilla.

El grueso del PIB nacional se focaliza en esas cuatro ciudades. Debe ser objetivo prioritario de nuestro colectivo acciones de difusión que permitan empujar el mercado en los grandes centros de actividad económica.

4. La digitalización directiva.

Hasta bien entrado el siglo XXI, la valía de un ejecutivo se medía por su experiencia. En la actualidad, las competencias digitales (o la ausencia de ellas) suponen un plus (o un hándicap) que es determinante para su empleabilidad, y que dejan fuera del mercado a más de la mitad de los directivos.

5. El valor de los “providers”.

Un interim management provider es una empresa que presta servicios de interim management por medio de un equipo de profesionales con los que colabora, como puede ser cualquiera de las empresas asociadas a AIME. En la mayoría de las situaciones, la confianza que genera un profesional senior y su posicionamiento a nivel individual no es suficiente para firmar un contrato. En esas situaciones, el valor añadido que aporta un “provider” es superior al “ficticio” decremento de ingresos del interim manager individual. Y digo ficticio porque el “provider”puede ser determinante para conseguir (o no) un contrato.

Se me ocurren otros retos que debemos resolver entre todos. Permitidme que los comparta con vosotros en un futuro, o de manera presencial en los diferentes encuentros en los que AIME participa a lo largo de toda España.